這次采訪安排在凡客新總部，位于北京東南邊上的亦莊，即使從國貿(mào)搭車過去，也大概需要40分鐘以上時間。

　　采訪時間是晚上8點，在采訪開始之前，用于采訪的辦公室里堆滿了衣服，陳年在和凡客團隊開會，采訪大概在9點半結束，而這之后陳年和另一撥團隊還有一個關于產(chǎn)品的會，估計會持續(xù)到凌晨。

　　這樣高強度的工作，從凡客總部今年8月搬到亦莊就開始，原來這一搬家計劃在年初討論中，是安排在10月，原有廣渠門的總部合約簽到明年5月，現(xiàn)在依然能夠辦公使用。

　　突然進行如此迅速的改變，是因為陳年被凡客現(xiàn)狀深深的刺痛，并在與雷軍6、7次的深度溝通后，對品牌和產(chǎn)品有了新的認識，并以此作為表率做出改變。

　　采訪持續(xù)了接近2個小時，從圍繞外界傳聞開始，比如為何拖欠供貨商貨款，這個事實上陳年已經(jīng)對外做出過解釋，因為對凡客戰(zhàn)略重新調(diào)整優(yōu)化，V+、特賣及聯(lián)營部門合并，導致接口人不清晰，目前已經(jīng)在陸續(xù)結算中。

　　而對于雷軍是否出任董事長，陳年沒有正面回應，只是笑稱“他回來做董事長也挺好的”，能夠再用60個小時把品牌和產(chǎn)品的深層思考和凡客團隊溝通，也是一件好事。

　　對于外界傳言其不做CEO一事，陳年則說，現(xiàn)在這么多輿論指向自己，如果不做CEO是非常輕松的選擇，“如果這是事實你就不可能在這兒看到我了”。當然就凡客品牌調(diào)整的事情，陳年坦言和投資方和董事會有過多次交流，他身上確實也有一定壓力。

　　事實上，陳年在2011年就開始對外反思，最重要的就是盲目擴張導致了庫存的積壓，這場錯誤的決策，讓凡客這兩年都苦不堪言，一直在處理庫存問題，即使是在去年的這個時候，凡客都還是今天的5倍。

　　陳年坦言，庫存是他最痛苦的問題，“庫存吞噬一切”。談及凡客這幾年的錯誤，陳年則表示是因為自己和團隊過于虛榮，并且一直向傳統(tǒng)服裝品牌學習，追求規(guī)模和高增長率。但這些被事實驗證是錯誤的，過度看重SKU和規(guī)模讓凡客和傳統(tǒng)品牌一樣，陷入了艱難境地。

　　雷軍做小米的思路，給了陳年很深的觸動，“做產(chǎn)品還是要回歸到產(chǎn)品品質(zhì)上來”。以前陳年只穿凡客品牌，現(xiàn)在他要輪流換著穿不同品牌的衣服，去感受質(zhì)量的差異。陳年還和助手一起在凡客上把當季所有新品買回來試穿。

　　未來凡客怎么走？陳年現(xiàn)在還在規(guī)劃之中，但最核心的就是減少SKU，強調(diào)基礎款，回歸到簡單搭配上來，比如所有顏色控制在30個以內(nèi)。

　　在人員架構上，凡客則進行總體規(guī)劃，比如過去凡客設計散落在各個業(yè)務線，每個業(yè)務線都設內(nèi)控，現(xiàn)在進行統(tǒng)一。這些調(diào)整也帶來了人員優(yōu)化，陳年透露優(yōu)化人員數(shù)達到20%。與此同時，凡客也調(diào)整了類似官僚機構的層級設置，原有的20多個副總裁+助理總裁，都改為負責人或者總監(jiān)。

　　去KPI、去利潤化也是陳年從雷軍那里學到的思路，對于未來陳年則希望凡客實現(xiàn)：第一，沒有賣不出去的庫存，第二，能夠賺錢。前者通過縮小規(guī)模快速周轉(zhuǎn)實現(xiàn)，后者則預計在11月能夠?qū)崿F(xiàn)，凡客的目標是2014年全年盈利。

　　另一方面，凡客新一輪融資也進入了收尾工作，陳年透露如果順利將很快對外披露。

　　陳年：凡客主動選擇改變

　　60小時的談話

　　其實今年上半年我們做第三方平臺時，我也和很多合作伙伴聊，他們也是自有品牌，大家都很苦惱如何做下一步，把銷售額分配到SKU上是通常的想法，但是走不下去。

　　所以很多做了十幾年、二十幾年的大品牌都慌了，要么關店不做，要么去做房地產(chǎn)，或者把錢存銀行不做新貨，整個行業(yè)沒有看到生機。

　　這時候雷軍提供給凡客一個不一樣的思路。在9月份小米3發(fā)布之前，總結了很多經(jīng)驗的雷軍希望和我交流，他提出的去KPI、去毛利率、去組織結構，是對我過去管理方法，哪怕是過去我和他一起管理卓越方法的徹底顛覆，我開始覺得他是胡說，這套理論在我過去的管理中，誰敢這么做，于是我上來就認為雷軍是不對的，這是不可能的，難道不要管理層了嗎？

　　雷軍剛開始和我聊也很苦悶，原因是我接受不了，但我和他前后一共聊了7、8次，總共有60多個小時，我都沒意識到會聊這么長時間，他的做法給我的刺激比較大，對于凡客后來劇烈的調(diào)整有直接的影響。

　　這最重要的改變，對于凡客來說主要是回到產(chǎn)品，從用戶的角度去思考產(chǎn)品。

　　當然凡客前幾年也在看產(chǎn)品，但前幾年看產(chǎn)品的思路，特別像傳統(tǒng)企業(yè)，今年做多大的規(guī)模，根據(jù)歷史經(jīng)驗算出SKU、品類，也就是先考慮店面有多大，再考慮店面里需要擺出多少產(chǎn)品。這已經(jīng)被驗證是錯誤的，當你把銷售額放在前面的時候，意味著你只可能倒逼產(chǎn)品，事實上過去我們就是這么做。

　　這也與我們的心態(tài)有關。過去凡客增長太快了，大家擺脫不了當時的影響，我和團隊們都會產(chǎn)生虛榮，不是從品牌去思考，而是從能不能保持一定增速去思考，即使我們看到傳統(tǒng)品牌遇到了這么大問題，但還是沒有采用更好的做法。

　　這種方式的缺陷其實在一開始就有，但是凡客在2011年之前規(guī)模很小，所以代價小，當規(guī)模做到一定程度，放權太厲害的時候，難免會良莠不齊。

　　凡客新一輪改造

　　在反復交流后，第一步就是搬家。亦莊這邊有一萬平方米空著，其實搬家之前的辦公室合約到明年5月，凡客團隊決心足夠也足夠快，搬家就是想盡快改正，我們那么多股東，大家都在討論凡客的未來，對凡客都有期待。這也是凡客主動求變的過程。

　　接下來要做的，就是回歸產(chǎn)品。我把凡客所有的產(chǎn)品都買了回來，助理天天試穿。過去凡客犯了什么樣的錯誤？比如我最近在看凡客很重要的產(chǎn)品T，圖案和顏色太多了，沒有像剛出來時候那么集中，真的把我們自己都看暈了，還有很多顏色是近似色，對用戶來說區(qū)別不大，也讓用戶犯暈。

　　再比如最近我要看白襯衣，我們部門的人給了我8款，居然是8個白色。這就是問題，我們雖然做可8款白襯衣，但沒有做一個正確的顏色，沒有一個正確的款式，讓我最難受的是，我都找不到2007年賣的最好的那款白襯衣。

　　最近特別反思的就是，產(chǎn)品還是應該回歸到簡單搭配，有一定時尚度，把品質(zhì)真正做上去。今天的凡客在做的事情就是統(tǒng)一規(guī)劃，白襯衣只能有一件，顏色只能有一個白色。然后將這些標準再分到各個生產(chǎn)線。

　　落實到具體產(chǎn)品，就是回到歷史基本款基本色，顏色控制在30個以內(nèi)，做力所能及的事情，把營業(yè)務和增長放在一邊，比如過去幾個月整合后，凡客整個首頁干凈簡單，不再那么花哨了。

　　接下來是庫存，去年的這個時間點我最苦惱，庫存量是今天的5倍，付出了血的代價，以很低的價格出售，這對品牌也有傷害。

　　庫存會吞噬一切事情，包括毛利率，通常做到50億元規(guī)模的服裝公司，都會有20%庫存，相當于10億元的庫存，然而企業(yè)的凈利潤才多少，放在任何一個企業(yè)都承受不了。

　　對于未來我希望凡客沒有賣不出去的庫存?；叵胍幌路部驮?007年之2010年，根本不會考慮庫存問題，原因就是永遠沒貨賣。2011年以后凡客為了解決不購賣的問題，通常是如果第二年可以賣100萬件，80萬件就已經(jīng)先入庫了，現(xiàn)在的凡客只會先做10萬件，然后再小批量的通過供應商快速周轉(zhuǎn)。

　　另外一點，就是我希望凡客能夠賺錢。其實在縮減規(guī)模、調(diào)整策略后的凡客，預計11月就能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，我們希望凡客在2014年能夠?qū)崿F(xiàn)全年盈利。